Nuevos tiempos, nuevos líderes
Vivimos tiempos de cambio en los que requerimos que la figura del líder se transforme. Es tiempo de dejar de esperar que alguien nos salve y enfrentar la verdad de nuestra situación: todos estamos en esto y todos tenemos que hacernos cargo.
Como Margaret Wheatley y Debbie Frieze señalan en su ensayo “Liderazgo en la era de la complejidad: de héroe a anfitrión”, cada vez que nos dejamos llevar por nuestro impulso heroico algo termina por salir mal por más que hayamos actuado con las mejores intenciones.
El error del liderazgo solitario se cifra en la asunción de que nosotros somos los únicos que podemos ofrecer ayuda; el resultado de esto es predecible: quien pretende controlar el caos unilateralmente siempre termina generando más caos.
Por el contrario, apuntan Wheatley y Frieze, es importante asumir que las causas de los problemas son complejas, están interconectadas y no existen respuestas simples: “ninguna persona de manera individual puede saber qué hacer”. Si aspiramos a mejorar los sistemas complejos en los que vivimos…
Debemos abandonar la concepción del líder como héroe y canjearla por la del líder como anfitrión.
El líder anfitrión es alguien que en un determinado momento sabe admitir que no sabe con exactitud qué hacer y, además, se percata de que sería una locura buscar una solución solo. Por el contrario, el líder anfitrión deposita su confianza en la creatividad y el compromiso de sus colaboradores, ya que acepta que otras personas pueden estar tan motivadas como él para resolver un problema y pueden ser tan “diligentes y creativas como el líder si son invitadas de forma adecuada a participar”, apuntan los autores.
Otra característica de estos líderes es que invierten su tiempo en conversaciones significativas entre las personas que forman parte del sistema cuyos problemas ellos buscan solventar, porque esta “es la forma más productiva de generar nuevas perspectivas y posibilidades de acción”, explican Wheatley y Frieze.
Es por ello que estos líderes confían en la disposición de las personas para contribuir y aceptan que la mayoría de sus colegas tiene un interés genuino por unirse en un esfuerzo colaborativo a través del diálogo y la acción coordinada.
En suma, para Wheatley y Frieze los líderes anfitriones son quienes:
- Proporcionan condiciones para que las personas trabajen juntas.
- Crean tiempo para sus allegados.
- Insisten en los beneficios del aprendizaje a través de la experiencia.
- Ofrecen apoyo a sus colaboradores y los escuchan.
- Mantienen la burocracia a raya.
- Se preocupan por desarrollar indicadores de progresos y cumplimento de los logros.
- Valoran la convivencia entre los miembros del grupo.
Por su parte, Peter Senge, Hal Hamilton y John Kania advierten de la importancia de que los líderes sean capaces de adoptar una visión sistémica. En su ensayo “Co-crear el futuro: el amanecer del liderazgo de sistemas”, estos autores señalan que los problemas que nos aquejan en la actualidad (como el cambio climático, la destrucción de los ecosistemas, la escasez de agua, el desempleo, la pobreza y la desigualdad) “exigen una colaboración sin precedentes entre organizaciones, sectores e incluso países”.
No obstante el surgimiento de numerosas organizaciones que intentan atender estos problemas de primera importancia en la agenda mundial, hemos echado en falta lazos colaborativos entre ellas y las instituciones del Estado. Es por ello que Senge, Hamilton y Kania postulan tres acciones clave que los líderes deben tomar en cuenta:
- Apreciar el sistema en su conjunto.
- Fomentar la reflexión y el diálogo.
- Co-crear el futuro en lugar de apostar por respuestas reactivas a los problemas.
“El verdadero cambio empieza reconociendo que formamos parte de aquellos sistemas que intentamos cambiar”
Señalan los autores.
Cambiar esos sistemas significa, en primer lugar, “transformar las relaciones entre las personas” que forman parte de ellos. La sabiduría del liderazgo compartido, colectivo, consiste en que —a diferencia de los líderes ineficaces—, los líderes anfitriones y con visión sistémica no pretenden producir el cambio por ellos mismos, sino que se centran en las condiciones que hacen posible que el cambio se produzca y se sostenga a sí mismo.
Existen dos tipos de herramientas elementales que estos autores proponen para desarrollar competencias de liderazgo de sistemas:
- Aquellas que fomentan la reflexión y el diálogo.
- Aquellas para transitar de las decisiones y resoluciones reactivas hacia la co-creación del futuro.
Las herramientas de diálogo y reflexión a menudo resultan en nuevas tomas de postura, ello en la medida en que los individuos y las organizaciones se cuestionan sus antiguas presunciones; por su parte, co-crear el futuro implica formularse dos preguntas frecuentemente: qué queremos crear en el futuro y qué existe en la actualidad.
¿Liderazgo en la escuela?
De acuerdo con algunas investigaciones en el sector educativo (Hallinger & Heck, 1998; Waters, Marzano & McNulty, 2004), existen razones de peso para afirmar que…
El liderazgo es un factor sumamente influyente en el desempeño de los estudiantes y los docentes
Porque un liderazgo efectivo genera mejores prácticas de cambio. Por eso es importante construir las condiciones para la aparición y el pleno desenvolvimiento de nuevos líderes educativos en sus diferentes sectores, empezando por los directores, quienes deben distribuir todas las responsabilidades en el seno de su comunidad de aprendizaje. Este tipo de liderazgo no solo debería fomentarse entre los profesores, sino también entre los alumnos y sus tutores.
Dicho esto, no es un secreto que invertir en el desarrollo de un liderazgo de alta calidad es indispensable, ya que de este desarrollo depende la creación y mantenimiento de culturas escolares que formen maestros y administrativos con capacidades para abordar los problemas a los que se enfrentan diariamente.
Como lo señalan Janet Patti, Peter Senge, Claudia Madrazo y Robin Stern: “los líderes educativos deben dominar una gran cantidad de habilidades, desde la enseñanza y el aprendizaje hasta la gestión y el alcance comunitario”; para lograr esto: “el líder escolar debe alentar la construcción de estructuras de liderazgo colaborativo que incluyan a los maestros y al personal”.
En su estudio “Desarrollo social, emocional y cognitivo de líderes educativos y las comunidades de aprendizaje”, estos investigadores también apuntan que para compartir responsabilidades de liderazgo, los líderes deben construir capital social; esto es: deben motivar y desarrollar el potencial de sus colaboradores y colegas para que estén dispuestos a asumir posiciones de liderazgo. Un líder de este tipo posee las siguientes características:
- Es empático.
- Está en sintonía con sus intenciones y las de sus colegas.
- Tiene conciencia organizacional.
- Promueve el desarrollo de los demás.
En síntesis, este líder comparte con los demás su conciencia social y gestiona relaciones de éxito entre sus allegados.
Sin duda, como en otros sectores sociales, en el sector educativo también es importante tener una visión de sistema; como el propio Peter Senge postula:
Una escuela es un sistema de partes interrelacionadas, es una “organización de aprendizaje”, un colectivo que comparte una tarea y trabaja en conjunto para lograrla: educar.
A pesar de que vivimos en sistemas sociales, tenemos serias dificultades para tomar distancia y entender cómo funcionan esos sistemas en su conjunto, o incluso entre conjuntos relativamente autónomos, como el sistema educativo.
Por lo tanto, una visión sistémica implica ser flexibles, estar preparados para cambiar de postura; triangular datos que involucren la experiencia y opinión de diferentes actores; y reconocer que los paliativos a corto plazo terminan por no ofrecer soluciones reales.
Liderazgo educativo y transformación social: Entrevista con Laura Hernández
También resulta indispensable propiciar un ambiente de confianza y comunicación abierta para que las relaciones generativas tengan lugar, ya que una buena comunicación es una puerta abierta para la coordinación y la buena gestión de los procesos. Patti, Senge, Madrazo y Stern proponen las siguientes pautas para ejercer el liderazgo compartido, anfitrión y sistémico en un ambiente escolar:
- Fomentar un entorno seguro de aprendizaje, transparencia e investigación colegiada.
- Construir una visión personal y compartida de las problemáticas.
- Establecer objetivos basados en estas visiones y traducirlos en proyectos y su evaluación.
- Reconocer y utilizar las competencias sociales y emocionales.
- Tener un compañero designado como asesor o tutor de cada miembro del equipo.
- Aprovechar las lecciones que nos deja la experiencia, la retroalimentación y la corrección.
- Construir equipos de trabajo colaborativos y sólidos.
En conclusión, los autores señalan que una de las raíces más profundas de los problemas que nos aquejan en un mundo cada vez más complejo es que el sistema educativo no forma personas capaces de comprender las causas sistémicas de los mismos y, por lo tanto, los individuos no están desarrollando la madurez emocional e intelectual para enfrentarlos productivamente.
Y para decirlo con ellos, la solución a este problema comienza con “la reformulación del desarrollo profesional para enfocarse en el crecimiento de los líderes escolares y las redes resilientes de aprendizaje entre pares que pueden dar forma a entornos que nutran la madurez cognitiva, emocional y social que los estudiantes necesitarán para tener éxito en sus carreras y como ciudadanos”. Y en esta dinámica, la construcción de un nuevo tipo de liderazgo resulta indispensable.